目标：掌握三大基准的形成物，挣值公式先认脸（明天专项练算）。
| 概念 | 考点 |
|---|---|
| WBS 工作分解结构 | 把可交付成果逐层拆到工作包；最底层=工作包；遵循 100% 规则（分解之和=全部范围，不多不少） |
| WBS 词典 | 描述每个工作包的详细信息（做什么、谁做、验收标准） |
| 范围基准 | = 范围说明书 + WBS + WBS 词典（三件套，选择题爱考） |
| 范围蔓延 | 未经控制的范围扩张，客户不断加需求没走变更流程 |
| 镀金 | 项目团队主动多给客户没要求的功能。正确做法：不做镀金 |
| 确认范围 vs 控制质量 | 确认范围=客户验收可交付成果；控制质量=内部检查对不对。顺序：先控制质量，后确认范围 |
| 概念 | 考点 |
|---|---|
| 活动依赖关系 | 优先逻辑（硬逻辑，如先浇混凝土后养护）vs 强制/选择/外部依赖。案例常问「属于哪种依赖」 |
| 提前量 Lead / 滞后量 Lag | 提前=搭接开始；滞后=等待。FS+2 天 = 前一活动完成后等 2 天再开始 |
| 三点估算（PERT） | 期望工期 =（乐观 + 4×最可能 + 悲观）÷ 6；标准差 σ =（悲观 − 乐观）÷ 6 |
| 赶工 Crashing | 加人/加班/加资源换时间，增加成本 |
| 快速跟进 Fast Tracking | 串行活动改并行，增加风险与返工，不额外花钱 |
| 进度基准 | 批准后的进度模型（通常以里程碑/甘特图呈现），变更必须走 CCB |
| 储备 | 应对什么 | 在不在基准内 |
|---|---|---|
| 应急储备 | 已识别风险（已知-未知） | 在成本基准内，PM 可动用 |
| 管理储备 | 未识别风险（未知-未知） | 不在基准内，需高层批准才能用 |
某软件项目总预算 BAC=600 万元，工期 12 个月。第 6 个月末检查：完成工作量 45%，已支付 320 万元，按计划应完成 50%。
PV=600×50%=300；EV=600×45%=270；AC=320。 SV=EV−PV=270−300=−30 万（进度落后）；CV=EV−AC=270−320=−50 万（成本超支）。 SPI=270/300=0.9＜1；CPI=270/320≈0.84＜1。 结论：项目「又慢又贵」。 建议：① 赶工关键路径活动（增资源须走变更与 CCB 评估）；② 严控范围防蔓延与镀金；③ 若当前绩效持续，EAC=BAC/CPI≈714 万，需向发起人预警并动用储备/走变更。